Beschreibung wesentlicher Risikofelder

Die im Vorjahresgeschäftsbericht dargestellten wesentlichen Risikofelder und deren Vorsorgemaßnahmen haben nach wie vor Gültigkeit:

GEOPOLITISCHE KONFLIKTE UND DEREN AUSWIRKUNGEN

Auch das abgelaufene Geschäftsjahr war weiterhin von geopolitischen Konflikten und Spannungen geprägt. Geopolitische Entwicklungen stehen weiterhin im Fokus kontinuierlicher Beobachtungen, um auch künftig etwaige Auswirkungen auf den voestalpine-Konzern frühzeitig zu erkennen und mit einer robusten und nachhaltigen Organisation in einem sich ständig wandelnden geopolitischen Umfeld möglichen Risiken proaktiv und bestmöglich entgegenzuwirken. So haben zum Beispiel die zu Beginn des Ukraine-Kriegs initiierten bzw. abgeleiteten Aktivitäten zur Aufrechterhaltung bzw. Sicherung der Versorgung mit relevanten Rohstoffen bzw. zur Gasversorgung weiterhin ihre Gültigkeit, diese sind im Kapitel „Rohstoffverfügbarkeit, Energieversorgung“ angeführt.

Neben geopolitischen Konflikten können auch handelspolitische Maßnahmen – etwa in Form von Zöllen und Gegenzöllen – das Wirtschaftswachstum hemmen. Bezugnehmend auf die Unsicherheiten der US-Zollpolitik ist voestalpine direkt von den US-Zöllen betroffen und bezahlte schon bisher Zölle im Rahmen der Quotenregelung der Sec 232. Indirekte Nachteile könnten sich zusätzlich aus den deutlich gestiegenen Unsicherheiten ergeben (gehemmtes Wirtschaftswachstum, Reduktion der Nachfrage, negative Auswirkungen auf Lieferketten). Gegenmaßnahmen werden derzeit evaluiert bzw. sukzessive umgesetzt und umfassen unter anderem die Weitergabe gestiegener Preise an Kund:innen sowie die weitere Diversifikation des Kundenportfolios. Noch bestehende Ausnahmeregelungen werden bis zum Auslaufen genutzt. Trotz Gegenmaßnahmen können negative Effekte auf die Erreichung der geplanten Ergebnisse einzelner Geschäftsbereiche des Konzerns in den Folgejahren eintreten. In einem weiterhin herausfordernden konjunkturellen Umfeld werden potenzielle Folgen aus (Straf-)Zöllen, globalen (Handels-)Konflikten sowie veränderten geopolitischen Rahmenbedingungen laufend beobachtet, Dabei werden auch die durch die US-Zollpolitik bedingten Unsicherheiten bestmöglich berücksichtigt.

RISIKEN DER DEKARBONISIERUNG/KLIMASCHUTZ­PROGRAMM GREENTEC STEEL

Die voestalpine bekennt sich zum Pariser Klimaabkommen und sieht in ihrer Nachhaltigkeitsstrategie vor, Net-Zero Emissionen bis 2050 im Einklang mit dem Zielpfad des EU-Emissionshandels zu erreichen. Um der Herausforderung der Dekarbonisierung der Stahlerzeugung unter Wahrung der Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu begegnen, hat die voestalpine das Klimaschutzprogramm greentec steel als wesentliches Kernelement des konzernalen Klimaübergangsplans entwickelt, welches den schrittweisen Umstieg auf neue Technologien vorsieht.

Die technische Umstellung der bestehenden Produktionsverfahren auf emissionsfreie/-reduzierte Technologien stellt ein transitorisches Risiko für die voestalpine dar. Weitere Ausführungen dazu sind der nichtfinanziellen Erklärung im Lagebericht zu entnehmen (Kapitel „ESRS2 SBM-3-E1 Klimawandel“ und „ESRS E1 Klimawandel“).

ROHSTOFFVERFÜGBARKEIT, ENERGIEVERSORGUNG

Zur langfristigen Absicherung der Rohstoff- und Energieversorgung in den erforderlichen Qualitäten und Mengen verfolgt der voestalpine-Konzern seit vielen Jahren eine den erhöhten politischen und wirtschaftlichen Risiken dieses globalisierten Marktes entsprechende diversifizierte Beschaffungsstrategie. Diese wird auch aufgrund der unterschiedlichen Dekarbonisierungsaktivitäten sowie durch geopolitische Entwicklungen zusätzlich bekräftigt.

• So sind zum Beispiel seit Beginn des Ukraine-Krieges, um die Versorgung der Produktionswerke (insbesondere der Stahlwerke in Österreich) mit relevanten Rohstoffen (wie z. B. Erz, Erzpellets, PCI-Kohle, Legierungen) sicherzustellen, alternative Bezugsquellen und Transportwege aktiviert. Das Halten von Vorräten an kritischen Rohstoffen (wie bei Erz und Kohle) trägt ebenfalls dazu bei, kurzfristige Versorgungsengpässe zu überbrücken.
• Weiters hat der voestalpine-Konzern seit mehreren Jahren vertraglich eigene Gasspeicherkapazitäten gesichert, um die Gasversorgung (insbesondere für die Wärmebehandlung und für die Walzwerke an den österreichischen Standorten) sicherzustellen. Mit dem per März 2025 bestehenden Gasspeichervorrat von ca. 1,0 TWh kann im Ernstfall bei völligem Ausfall der externen Versorgung rund zwei Monate lang der Vollbetrieb bzw. in Abhängigkeit von der jeweiligen Produktionsfahrweise ein Teilbetrieb über mehrere Monate aufrechterhalten werden. Darüber hinaus wurde und wird mit bestehenden wie auch neuen Lieferant:innen an der laufenden Ausweitung der Gasbezugsquellen gearbeitet. So werden beispielsweise verstärkt Gaslieferungen aus nicht-russischer Provenienz abseits der konventionellen russisch/ukrainischen Transportrouten nach Österreich weitertransportiert, die für den laufenden Betrieb genutzt werden. Bei einem möglichen Gasengpass würden zudem Notfallpläne in Kraft treten, bei denen die Produktion schrittweise an die verfügbaren Energiemengen angepasst werden könnte. Nicht zuletzt wäre es durch die internationale Ausrichtung des Konzerns mit weltweit 500 Gesellschaften und Standorten – und damit zahlreichen nicht betroffenen Standorten außerhalb Europas – möglich, Produktionsengpässe zum Teil auch zu kompensieren. Durch die Anpassungsfähigkeit der Versorgungs- und Logistikprozesse an neue Herausforderungen können Engpässe vermieden werden.
• Langfristige Lieferbeziehungen, langfristige Lieferverträge, die weitere Ausweitung des Lieferant:innen-Portfolios sowie Optimierungen in der Eigenversorgung und der Kreislaufwirtschaft (z. B. werden im Bereich Schrott durch weiteren Ausbau bzw. Aufbau von Liefermöglichkeiten mit Kund:innen, Lieferant:innen und Prozesspartner:innen die Möglichkeiten einer Circular Economy entlang der gesamten Wertschöpfungskette weiter intensiviert) bilden die Kernelemente einer diversifizierten Beschaffungsstrategie, die angesichts der geopolitischen Ereignisse und der gegebenen Volatilität auf den Rohstoffmärkten zusätzlich von Bedeutung sind (Näheres dazu im Kapitel „Rohstoffe“ dieses Lageberichtes).

Entwicklungen zur Energie- und insbesondere zur Erdgas- bzw. zur Rohstoffversorgung werden im Hinblick auf geopolitische Entwicklungen weiterhin laufend beobachtet und im regelmäßigen Austausch zwischen Expert:innen und Vorstand bewertet.

Im Bereich der Energieversorgung wird die Erschließung alternativer Energieressourcen weiterhin laufend untersucht und vorangetrieben. Hier stehen neben dem konsequenten Ausbau der eigenen Erneuerbaren-Kapazitäten und dem Bezug von erneuerbarer Energie aus langfristigen PPA’s (Power Purchase Agreements) zahlreiche Forschungs- und Demonstrationsprojekte in den Bereichen Wasserstoff, Biogas und Biomasse sowie Vorhaben in alternativen Eisen- und Stahlherstellungstechnologien (wie beispielsweise „H2FUTURE“ [Wasserstoffpilotanlage], „HYFOR“ [Hydrogen-Based Fine-Ore Reduction] und Smelter sowie „SuSteel“ [Sustainable Steelmaking]) weiterhin im Fokus. Eine fortlaufende Optimierung der Energieeffizienz in Produktionsprozessen wird ebenfalls laufend untersucht und vorangetrieben. Forschungsaktivitäten im Bereich CO₂-Abscheidung und ‑Verwendung (CCUS) ergänzen das Gesamtbild.

Ergänzende Informationen zu einzelnen Teilaspekten sind der nichtfinanziellen Erklärung im Lagebericht zu entnehmen (Kapitel „ESRS2 SBM-3-E1 Klimawandel“ und „ESRS E1 Klimawandel“).

ROHSTOFF- UND ENERGIEPREISABSICHERUNG

Ziele, Grundsätze, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sowie Methodik, Abläufe und Entscheidungsprozesse für den Umgang mit Rohstoff- und Energiepreisrisiken sind in einer internen Richtlinie festgelegt. Darauf aufbauend und unter Berücksichtigung individueller Besonderheiten des Geschäftsmodells der jeweiligen Konzerngesellschaft werden Preissicherungen in Form von kurzfristigen Lieferverträgen mit Fixpreisvereinbarung oder in Form von derivativen Finanzkontrakten vorgenommen. Zur teilweisen langfristigen Absicherung von Strompreisschwankungen werden PPAs (Power Purchase Agreements) angewendet. Je nach Geschäftsmodell der betroffenen Konzerngesellschaft können Änderungen der Energie- und Rohstoffpreise überwiegend bzw. zeitverzögert an Kund:innen weitergegeben werden. In diesem Fall ist es das Ziel des Risikomanagements, die kalkulierten Deckungsbeiträge der Verkaufsverträge abzusichern. Dem Rohstoffrisiko- und Energierisiko-Management unterliegen Eisenerz, Koks, Kokskohle, Zink, Nickel, CO₂, Kobalt und Energien (Strom, Erdgas). Ziel ist die Reduktion der Ergebnisschwankung aus der Volatilität der Rohstoff- und Energiepreise auf jene Größe, die im Einklang mit dem Grundsatz der konservativen Finanzpolitik im Sinne der Finanzverfassung des voestalpine-Konzerns steht. Auf das Thema der Versorgungssicherheit (Beschaffungsrisiko) wurde bereits unter „Rohstoffverfügbarkeit, Energieversorgung“ eingegangen. Die umfassenden Maßnahmen tragen dazu bei, finanzielle Stabilität zu gewährleisten und die Resilienz des Unternehmens gegenüber volatilen Märkten zu stärken und relevante Risiken mit der erforderlichen Flexibilität effektiv zu managen.

STÖRUNGEN VON LOGISTIK- UND LIEFERKETTEN

Generell können globale Lieferketten durch geopolitische Konflikte (wie z. B. den Ukraine-Krieg), Handelskonflikte (und z. B. damit verbundenen Produktionsverlagerungen) oder durch andere Ereignisse (wie z. B. eine Epidemie oder Pandemie) unterbrochen werden. Dabei kann es von Seiten der Lieferant:innen, von Seiten der Kund:innen, durch Störungen in den Transportwegen sowie durch etwaige Sanktionen bzw. Embargos sowie Handelsbarrieren zu Einschränkungen bzw. zu Umlenkungseffekten kommen. Die Fokussierung auf weniger anfällige Lieferketten und die gleichzeitige Verbreiterung der logistischen Optionen haben schon in der Vergangenheit bzw. auch aktuell die Ausfallsicherheit (z. B. bei Rohstofftransporten) sowie die Widerstandsfähigkeit unserer Logistik- und Lieferketten deutlich erhöht. Diversifizierte Beschaffungsstrategien und Lieferketten dienen dem bestmöglichen Schutz und der Resilienz vor unvorhergesehenen Ereignissen. Aktuelle Entwicklungen werden insbesondere auch auf Basis sich abzeichnender globaler Handelskonflikte ebenfalls laufend beobachtet und bewertet.

AUSFALL VON PRODUKTIONSANLAGEN

Zur Minimierung von Ausfallrisiken bei kritischen Anlagen wurden und werden einerseits erforderliche Modernisierungs- sowie Ersatzinvestitionen langfristig geplant und umgesetzt sowie andererseits gezielte und umfangreiche Investitionen in technische Optimierungen der sensiblen Aggregate getätigt. Um die Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit der Anlagen laufend zu verbessern und das Ausfallrisiko weiter zu minimieren, sind weitere ergänzende Maßnahmen gesetzt, dies sind zum Beispiel eine konsequente und systematische sowie vorbeugende Instandhaltung, eine risikoorientierte Vorhaltung kritischer Reserveteile sowie entsprechende arbeitsplatzbezogene Schulungen betroffener Mitarbeiter:innen. Darüber hinaus sind für wesentliche Anlagen entsprechende Notfallpläne zur Minimierung etwaiger Risiken festgelegt.

Bezüglich einer plötzlichen ungeplanten Unterbrechung der Stromversorgung („Blackout“) sind an den wesentlichen Standorten kritische Anlagen und Prozesse mit Notstromaggregaten großteils abgesichert. Diese können für einen eingeschränkten Teilbetrieb, für Notfahrweisen bzw. im Extremfall für ein kontrolliertes Herunterfahren der Anlagen genutzt werden. Zusätzlich wird z. B. am Standort Linz ein eigenes Kraftwerk inkl. Schwarzstartfähigkeit betrieben. Dafür stehen interne Sondernetze (eigene, in sich geschlossene, abgeschottete Bereiche) zur Verfügung. Es erfolgen regelmäßige Übungen zu unterschiedlichen Szenarien (wie z. B. Test der Notstromaggregate, Test der Notfall- und Kommunikationspläne bei unterschiedlichen Ausfallszenarien), um im Ereignisfall bestmöglich vorbereitet zu sein. Etwaige Schäden an Anlagen, welche durch unterschiedliche Blackout-Szenarien verursacht werden können, werden regelmäßig analysiert sowie bewertet und entsprechende Vorsorgemaßnahmen werden getroffen bzw. bestehende Maßnahmen auf deren Wirksamkeit geprüft und gegebenenfalls angepasst.

Vorhandene Notfallpläne werden von den jeweiligen Expert:innen für unterschiedliche Szenarien regelmäßig bewertet und bei Bedarf an neue bzw. geänderte Gegebenheiten angepasst.

IT-SICHERHEIT, AUSFALL VON IT-SYSTEMEN

Serviceleistungen für Geschäfts- und Produktionsprozesse, die hauptsächlich auf komplexen IT-Systemen basieren, werden an den meisten Konzernstandorten durch zu 100 % im Besitz der voestalpine AG befindliche IT-Tochtergesellschaften erbracht. Dies sind die voestalpine group-IT GmbH in Österreich und deren Schwesterunternehmen in Deutschland, Brasilien und China. Aufgrund der hohen Bedeutung von IT-Sicherheit und IT-Verfügbarkeit bzw. zur weiteren Minimierung möglicher IT-Ausfalls- und IT-Sicherheitsrisiken sind sicherheitstechnische IT-Mindeststandards inkl. Vorgaben zum Business Continuity Management verfügbar, welche regelmäßig an neue Gegebenheiten angepasst werden und deren Einhaltung jährlich in Form von internen und externen Audits überprüft wird. Das hoch qualifizierte Security Operation Center (SOC) der voestalpine sorgt für die laufende Erkennung und Behebung von sicherheitsrelevanten Vorfällen und trägt so auch zur Prävention bei. Um das Risiko unberechtigter Zugriffe auf IT-Systeme und Anwendungen zu reduzieren, werden ergänzende Penetrationstests durchgeführt. Auch im abgeschlossenen Geschäftsjahr erfolgten wieder breit angelegte Onlinekampagnen zur weiteren Sensibilisierung und Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter:innen hinsichtlich Sicherheitsthemen, insbesondere für die Gefahren durch Phishing-Angriffe. Des Weiteren ist eine IT Security Roadmap in der Umsetzung, bei der über technische Maßnahmen die Sicherheit kontinuierlich erhöht wird. Dazu gehört unter anderem die Weiterführung der Netzwerksegmentierung zwischen Produktion und Büro/Office IT. In einer internen Arbeitsgruppe werden Informationen über etwaige Cyber-Fraud-Angriffe regelmäßig gesammelt (wie z. B. Social Engineering, CEO-Fraud, Zahlungs- und/oder Lieferumleitung, Phishing) und Präventivmaßnahmen entwickelt bzw. bestehende Maßnahmen auf deren Wirksamkeit geprüft und gegebenenfalls angepasst. Zur Abwendung möglicher Cyber-Fraud-Angriffe werden auch zu diesen Themen entsprechende Onlinekampagnen durchgeführt (unter anderem simulierte Phishing-Awareness-Programme) und spezielle E-Learnings angeboten, die ebenfalls zur Sensibilisierung der Mitarbeiter:innen beitragen. Weiters unterliegt die Nutzung künstlicher Intelligenz konzernalen Nutzungs- und Sicherheitsvorgaben. Alle diese Maßnahmen zielen darauf ab, Ausfallrisiken und Ausfallzeiten von IT-Systemen aufgrund von z. B. Cyber-Angriffen, menschlichem Versagen, Manipulation, Hardwaredefekten und ähnlichen Ursachen bestmöglich zu reduzieren bzw. so gering wie möglich zu halten.

PERSONALRISIKEN

Im voestalpine-Konzern stellen Mitarbeiter:innen mit deren Kompetenz und Einsatz einen wesentlichen und maßgeblichen Erfolgsfaktor dar. Die Positionierung der voestalpine AG als attraktive Arbeitgeberin einerseits sowie vielfältige Maßnahmen zur Mitabeiter:innen-Bindung andererseits sollen die Verfügbarkeit von qualifizierten Fachkräften im erforderlichen Ausmaß sicherstellen. Laufende Aus- und Weiterbildung, faire Arbeitsbedingungen und ‑konditionen, eine moderne Arbeitsumgebung sowie vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten sind einzelne diesbezügliche Aspekte. Einen weiteren Schwerpunkt stellt auch die interne Lehrlingsausbildung dar.

WISSENSMANAGEMENT/PROJEKT­MANAGEMENT

Zur nachhaltigen Sicherung des vorhandenen Wissens, insbesondere zur Absicherung vor Know-how-Verlust, sind anspruchsvolle Projekte initiiert, die konsequent angewandt und weiterentwickelt bzw. angepasst werden. Neben einer permanenten Dokumentation des vorhandenen Wissens werden neue Erkenntnisse aus wesentlichen Projekten, aber auch aus ungeplanten Vorfällen – im Sinne von „lessons learned“ – entsprechend umgesetzt. Detaillierte Prozessdokumentationen, vor allem auch im IT-gestützten Bereich, tragen ebenfalls zur Sicherung des vorhandenen Wissens bei.

Etwaigen Risiken aus Projekten (insbesondere aus Großprojekten, aus Investitionen) wird durch den Einsatz unterschiedlichster Projekt-Management-Tools sowie durch ein entsprechendes Projekt-Monitoring – und je nach Größe des Projektes auch durch regelmäßige Projektaufsichtssitzungen unter Einbindung des Top-Managements – entgegengewirkt. Dies betrifft insbesondere auch etwaige Hochlauf- bzw. Kostensteigerungsrisiken. Erkenntnisse aus früheren Aktivitäten werden im Sinne von „lessons learned“ gesammelt und bilden die Basis der kontinuierlichen Weiterentwicklung bestehender Werkzeuge zur konsequenten Anwendung auch bei künftigen Vorhaben.

COMPLIANCE-RISIKEN

Compliance-Verstöße (wie z. B. Kartell- und Korruptionsverstöße) stellen ein erhebliches Risiko dar und können zu nachteiligen Auswirkungen – sowohl in Bezug auf finanzielle Schäden als auch Reputationsschäden – führen. Durch ein konzernales Compliance Management System soll diesen Risiken und insbesondere etwaigen Kartell- und Korruptionsverstößen entgegengewirkt werden. Themenbezogene Präsenzschulungen wie auch E-Learnings sind Teil dieses Systems. Ergänzende Informationen sind der nichtfinanziellen Erklärung im Lagebericht zu entnehmen (Kapitel „ESRS2 SBM-3 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell“ sowie „ESRS G1 Unternehmensführung“).

RISIKEN DER VERLETZUNG DATENSCHUTZRECHTLICHER BESTIMMUNGEN

Eine Verletzung datenschutzrechtlicher Bestimmungen kann sich finanziell nachteilig auswirken und auch zu Reputationsschäden führen. Basierend auf den konzernweit gültigen Datenschutzrichtlinien ist eine Datenschutzorganisation eingerichtet, welche das Management der Konzerngesellschaften darin unterstützt, seine Verantwortung wahrzunehmen, gesetzliche und konzerninterne Datenschutzvorschriften einzuhalten. Ein themenbezogenes E-Learning stellt eine ergänzende Maßnahme dar.

RISIKEN AUS ELEMENTAREREIGNISSEN, PHYSISCHE KLIMARISKEN

Die mit dem Klimawandel in Zusammenhang stehenden kurz- und mittelfristigen physischen Risiken aus Elementarereignissen sind der nichtfinanziellen Erklärung im Lagebericht zu entnehmen (Kapitel „ESRS2 SBM-3-E1 Klimawandel“ und „ESRS E1 Klimawandel“). Zu den identifizierten Risiken werden im Zuge von regelmäßigen Übungen, dem Test bestehender Notfallpläne sowie durch Begehungen und „risk-surveys“ mit Versicherungsunternehmen vorhandene Vorsorgemaßnahmen auf Aktualität bzw. Vollständigkeit geprüft und bei Bedarf an neue Gegebenheiten angepasst bzw. erweitert. Der bestehende Versicherungsschutz zu Elementarereignissen und auch zu anderen Risiken wird gemeinsam mit unserem internen Versicherungsunternehmen (voestalpine Insurance Broker GmbH) regelmäßig auf Aktualität geprüft. Getroffene Maßnahmen werden regelmäßig auf Wirksamkeit geprüft, um Risiken zu managen und um dem Voranschreiten des Klimawandels bestmöglich entgegenzusteuern.

WEITERE RISIKEN DER NACHHALTIGKEIT

Mögliche weitere Nachhaltigkeitsrisiken und damit verbundene Themen wie Klima- und Umweltschutz, Sozial- und Arbeitnehmer:innen-Belange, Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption werden inklusive deren Auswirkungen auf allen Ebenen und im Einklang mit der konzernalen Nachhaltigkeitsstrategie berücksichtigt. Weitere Ausführungen sind der nichtfinanziellen Erklärung im Lagebericht zu entnehmen (Kapitel „ESRS2 SBM-3 Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell“ sowie in den themenspezifischen Kapiteln).

Erforderliche Aktivitäten zur Erfüllung des deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes wurden initiiert. Prozessvorgaben an betroffenen Standorten sind ausgerollt und werden laufend abgearbeitet. Zur Vorbereitung auf das europäische Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz wurden erste Umsetzungsmaßnahmen gestartet, Entwicklungen zu weiteren gesetzlichen Anforderungen werden laufend beobachtet und bewertet.

STRUKTURWANDEL IN DER EUROPÄISCHEN INDUSTRIE (DEINDUSTRIALISIERUNG EUROPAS)

Hohe Energie- und Lohnkosten, strenge Umweltanforderungen, bürokratische Hürden sowie regulatorische Unsicherheiten belasten den Standort Europa und können z. B. zu einer zunehmenden Abwanderung der Produktion und auch der Investitionen, zu einem Rückgang von Absatzmengen und Margen sowie zu einem weiteren Anstieg bei Insolvenzen und zu Wettbewerbsnachteilen infolge einseitiger Regulierungen führen.

Interessen sowie Positionen zu für den voestalpine-Konzern relevanten Themen (wie z. B. gegenüber Politik, Verwaltung, Institutionen, Interessenvertretungen und Zivilgesellschaft (NGOs), Stakeholdern) werden in enger Abstimmung mit dem Vorstand und internen Fachbereichen von einer Konzernfunktion extern vertreten, um erforderliche Rahmenbedingungen (z. B. für eine erfolgreiche Transformation) aktiv und konstruktiv mitzugestalten, um so das optimale Umfeld für den wirtschaftlichen Erfolg der voestalpine zu schaffen bzw. mitzugestalten.

Weitere Ausführungen zu einzelnen Teilaspekten sind der nichtfinanziellen Erklärung im Lagebericht zu entnehmen (Kapitel „ESRS2 SBM-3-E1 Klimawandel“ und „ESRS E1 Klimawandel“).

RISIKEN AUS DEM FINANZBEREICH

Betreffend Richtlinienkompetenz, Strategiefestsetzung und Zieldefinition ist das finanzielle Risikomanagement zentral organisiert. Das bestehende Regelwerk beinhaltet Ziele, Grundsätze, Aufgaben und Kompetenzen sowohl für das Konzern-Treasury als auch für den Finanzbereich der einzelnen Konzerngesellschaften. Finanzielle Risiken werden ständig beobachtet und – wo sinnvoll – abgesichert. Die Strategie im Bereich des Fremdwährungsrisikomanagements zielt insbesondere auf die Erzielung von Natural Hedges und bei den anderen Risiken (Zinsen und Rohstoffe) auf eine Verminderung der Schwankungen der Cashflows und der Erträge sowie eine Absicherung der Deckungsbeiträge ab. Die Absicherung der Marktrisiken erfolgt zu einem hohen Anteil mit derivativen Finanzinstrumenten, die ausschließlich in Verbindung mit einem Grundgeschäft verwendet werden.

Liquiditätsrisiko

Liquiditätsrisiken bestehen im Allgemeinen darin, dass ein Unternehmen möglicherweise nicht in der Lage ist, den finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. Die bestehenden Liquiditätsreserven versetzen die Gesellschaft in die Lage, auch in Krisenzeiten ihre Verpflichtungen fristgerecht zu erfüllen. Wesentliches Instrument zur Steuerung des Liquiditätsrisikos ist neben der Liquiditätsreserve eine exakte Liquiditätsplanung, die quartalsweise revolvierend erstellt wird. Anhand der konsolidierten Ergebnisse wird der Bedarf an Finanzierungen und Kreditlinien bei Banken durch das zentrale Konzern-Treasury ermittelt. Der geplante Liquiditätsbedarf der nächsten zwölf Monate setzt sich zusammen aus den planmäßigen Mittelabflüssen für Tilgung von Anleihen, Krediten und sonstigen Finanzierungsverbindlichkeiten, der Dividende, Investitionen sowie dem identifizierten Working Capital-Bedarf. Bei der Berücksichtigung der unkommittierten Working Capital Finanzierungsprogramme wird zwischen aktivseitig strukturierten Programmen (z. B. Factoring) und passivseitigen Programmen (z. B. Supplier Finance) differenziert. Während Letztere in Anbetracht ihrer Abhängigkeit von der Konzernbonität nahezu vollständig mit Liquiditätsreserven hinterlegt werden müssen, ist das Deckungserfordernis bei Factoring-Programmen geringer zu bemessen. Dies ergibt sich aus der breiten Risikostreuung über zahlreiche Debitoren, der besicherungsähnlichen Struktur sowie der Möglichkeit, die Programme auch unter Stressbedingungen fortzuführen. Die den Liquiditätsbedarfen gegenüberzustellende Liquiditätsreserve setzt sich aus kurzfristig verfügbaren Treasury-Cash-Beständen, ungenutzten kommittierten Kreditlinien mit Laufzeiten von mehr als einem Jahr, geplanten positiven Free Cash Flows, vertraglich fixierten Asset-Veräußerungen sowie gegebenenfalls hochliquiden Wertpapierpositionen zusammen. Die Liquiditätsreserven müssen die identifizierten Liquiditätsbedarfe der kommenden 12 Monate überdecken. Darüber hinaus wird in der Bankenpolitik auf eine breite Streuung der Finanzpartner:innen Wert gelegt, um Klumpenrisiken zu vermeiden. Es wird weiterhin hoher Wert auf die Steigerung der internen Finanzierungskraft gelegt.

Bonitätsrisiko

Das Bonitätsrisiko bezeichnet Vermögensverluste, die aus der Nichterfüllung von Vertragsverpflichtungen einzelner Geschäftspartner:innen entstehen können. Das Bonitätsrisiko der Grundgeschäfte ist durch einen hohen Anteil an Kreditversicherungen und bankmäßigen Sicherheiten (Garantien, Akkreditive) weitestgehend abgesichert. Das Ausfallrisiko für das verbleibende Eigenrisiko wird durch definierte Prozesse der Bonitätsbeurteilung, Risikobewertung, Risikoklassifizierung und Bonitätsüberwachung gemanagt. Durch den aktuellen Ukraine-Krieg kam es in der Vergangenheit in den einzelnen Kund:innen-Segmenten zu keinen nennenswerten Kürzungen von Limits durch die Kreditversicherungen und zu keiner Häufung an Forderungsausfällen. Das Bonitätsrisiko der Geschäftspartner:innen von finanziellen Kontrakten wird durch ein tägliches Monitoring des Ratings und der Veränderung der CDS-Levels (Credit Default Swap) der Kontrahent:innen gesteuert. Darauf aufbauend werden Veranlagungslimite gewichtet nach der Ausfallwahrscheinlichkeit allokiert.

Währungsrisiko

Vorrangiges Ziel des Fremdwährungsrisikomanagements ist es, durch Bündelung der Cashflows einen Natural Hedge (Cross Currency Netting) im Konzern zu erzielen. Eine Absicherung erfolgt dabei zentral durch den Abschluss von derivativen Sicherungsinstrumenten durch das Konzern-Treasury. Die voestalpine AG sichert die budgetierten Fremdwährungszahlungsströme (netto) mit einem Horizont von bis zu zwölf Monaten ab. Längerfristige Absicherungen werden nur bei kontrahierten Projektgeschäften durchgeführt. Die Sicherungsquote liegt zwischen 25 % und 100 % der budgetierten Zahlungsströme innerhalb der nächsten zwölf Monate, wobei die Höhe der Sicherungsquote vom Geschäftsmodell der jeweiligen betroffenen Konzerngesellschaft abhängt. Darüber hinaus nimmt die Sicherungsquote mit der Laufzeit generell ab.

Zinsrisiko

Die Zinsrisikobeurteilung erfolgt für den gesamten Konzern zentral in der voestalpine AG. Hier wird insbesondere das Cashflow-Risiko (Risiko, dass sich der Zinsaufwand bzw. Zinsertrag zum Nachteil verändert) gemanagt. Mit Stichtag 31. März 2025 würde die Erhöhung des Zinsniveaus um einen Prozentpunkt zu einer Erhöhung des Nettozinsaufwands aus Bankdarlehen und Kapitalmarkt­verbindlichkeiten im nächsten Geschäftsjahr in Höhe von 0,4 Mio. EUR führen. Dies ist jedoch eine Stichtagsbetrachtung, die im Zeitverlauf zu Schwankungen führen kann.

Preisrisiko

Eine Preisrisikobeurteilung findet ebenfalls in der voestalpine AG statt, zur Quantifizierung des Zins- und Währungsrisikos werden insbesondere Szenario-Analysen eingesetzt.

Risiko Wirtschaftskriminalität

Zur bestmöglichen Vermeidung von betrügerischen Handlungen ist im voestalpine-Konzern ein umfassendes internes Kontrollsystem (IKS) eingerichtet, das darauf abzielt die mit Geschäftsprozessen in Zusammenhang stehenden Risiken auf ein Minimum zu reduzieren, etwaige Fehler zu vermeiden und den Konzern in der Zielerreichung bestmöglich zu unterstützen. Mit dem IKS sollen Vermögens- und Imageverluste, verursacht durch vermögensschädigende Handlungen (wie z. B. unrechtmäßige Bereicherung in Form von Diebstahl, Betrug, Untreue, Urkundenfälschung und Unterschlagung, Vorteilnahme, Begünstigung usw. zur Erlangung persönlicher oder sonstiger Vorteile), bestmöglich vermieden werden. Das interne Kontrollsystem beinhaltet vom Vorstand der voestalpine AG verabschiedete konzernweit verbindliche und von allen Konzerngesellschaften anzuwendende Richtlinien und Vorgaben sowie Schlüsselkontrollen. Weiters und der dezentralen Struktur des voestalpine-Konzerns folgend sind die lokalen Geschäftsführungen einer jeden Konzerngesellschaft zur Ausgestaltung eines ergänzenden und den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens entsprechenden IKS, unter Einhaltung von Konzernvorgaben und etwaigen zwingend anzuwendenden externen Vorgaben, verpflichtet. Der IKS-Aufbau im voestalpine-Konzern erstreckt sich über alle Organisationseinheiten, über alle Hierarchiestufen und über alle Unternehmensbereiche und ist in alle Geschäftsabläufe integriert. Im voestalpine-Konzern ist das IKS von allen Mitarbeitenden und von allen Führungskräften gleichermaßen anzuwenden und einzuhalten. Umsetzung und Einhaltung werden wiederum von zentralen Funktionen (wie z. B. Konzernrevision) geprüft. Das interne Kontrollsystem im voestalpine-Konzern orientiert sich, so wie auch das Risikomanagement, an den international anerkannten Regelwerken von COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).